當前位置:一點排行 > 品牌 > 餐飲行業 > 手機訪問:m.hosaudio.com

你的餐廳該如何有效“打擊”競爭對手?

來源:www.wuzdwr.tw時間:2019-08-09 15:45:06奇聞指數:編輯: 手機版

門店競爭,餐飲,競爭對手,門店運營

編者按:古語云“知己知彼,方能百戰不殆。”做餐飲也是如此,如果只是閉門造車,不去主動了解競爭對手,只有死路一條。做餐飲的你,能不能找到正確的競爭品牌?又如何找到正確的競爭品牌呢?

目前市面上有一種非常普遍的開業做打折扣的做法,例如充100送200,打五折,送主打的大菜等,夸張的甚至出現1折,2折,3折到開業一周最后一天的7折。可以說折扣力度都非常大。

但是現在有一個現象,在1個月的時候,發現這種活動成效還是不錯的,營業額良好。3個月后就發現營業額可能只剩下70%,半年后可能連一半都沒有了。基本上在1年以后,門店的營業額就呈現出許多不太健康的現象。

所以,這時候很多餐飲老板開始疑惑到底發生了什么?是不是我的品牌要升級了?但是升級怎么升也不明白,餐飲老板始終有許多的困惑。

變量

關于為什么出現這種情況?一般有兩類變量,內部變量和外部變量。

內部變量

內部變量一般包括你的服務、產品、衛生等等,這些餐廳自身的原因,像菜品變得難吃、服務品質下降等。

外部變量

外部變量主要是商圈的一些因素是否產生了比較重大的變化,例如:我的競爭對手是不是入駐了?城區規劃變化,造成人流變化等。

所以,我們需要去找到那個讓我們營業額產生變化的關鍵因素,才能針對性的做出改變,實現營業的增加。而這里面,針對競爭品牌,如何找到正確的競爭品牌也是它的難點。

競爭品牌和目標品牌

競爭品牌也可以叫做競爭對手。它應該是一種客觀的存在,什么是客觀的?也就是“消費者”認為,她今天來你門店消費,她同時還會去哪些品牌和門店消費?

她是消費客觀認為的,而不是企業自己覺得的。

目標品牌,它是一種主觀的概念,也就是說我認為我應該向誰學習的,我認為應該要變成什么樣的,一種主觀上的想去學習的對象。

我自己這么久去觀察和數據收集,其實現在很大部分的餐廳出現面臨的問題是外部變量,也就是在商圈范圍內出現了競爭品牌,或者原來自己想模仿的品牌入駐進來等等。

深挖競爭對手

我們來看一下這張圖片,競爭對手一般分為同品類的競爭對手和不同品類的競爭對手。

同品類的競爭對手,最經典的例子就是肯德基和麥當勞,他們從同品類的角度都是西式快餐品類的品牌。

但是其實它們在主產品上還是有著不同,肯德基是以炸雞為主而麥當勞是以漢堡為主。

那么不同品類的競爭對手,例如外婆家和海底撈。

它們一個是做杭幫菜另一個是做火鍋的,從常規的角度來說好像八竿子打不著,但是它們是不是形成競爭對手關系呢? 還是回到上面講到的,應該是去調查他們商圈里面的客人,是不是認為兩家之間存在選擇聯系,造成人流的分流的影響,這個才是判定依據。

在競爭對手的定義方面,我們再來看另外一組例子。這是大家很熟悉的兩個品牌,必勝客和樂凱撒。

分析兩個品牌,從必勝客來說它的產品定位是厚皮比薩,樂凱撒是榴蓮披薩。從產品的角度它們都是做披薩的品類,但是從消費者的感知角度的錯位,產生的差異化定位上,這兩個品牌也可以說不是直接競爭對手,各自在自己的披薩產品上產生差異的營銷。

所以,我們小結一下上面講到的競爭品牌的定義:

競爭品牌應該是客觀的,是顧客認知的她來你品牌消費的時候,也有可能去其它某個品牌消費的這種客觀選擇,才是這個品牌門店在這個商圈里面可以定義的競爭品牌。

因此,在大家的營業額產生了不利變化的時候,很重要的一點就是通過一些合理的方式,去發現你商圈里面出現的真正的競爭對手品牌,才能采取相對應的策略。

競爭對手品牌怎么尋找?通常呢,我們自己會花點時間在商圈里面去探訪一圈,然后回到餐廳后一合計,就說某某品牌是我們的競爭對手。這其實是非常主觀的或者是用自己的經驗去判斷競爭對手。

實際上是不是呢?再回到上面說的顧客角度。

那么競爭對手到底要怎么挖呢?其實是有一些工具可以利用的。上面的這個“競品調查表”就是一種比較科學的方式,通過一些科學的方式和顧客互動。

表格上面的填寫的競爭品牌可能不同,可能會有好幾家不同的,所以,使用這種競品調查表其實是可以獲得一個在消費者心中的,你的競爭品牌的排序的狀況。

當然,表格里面的5個不同數據,是可以幫助我們獲取不同的信息的:性別比例,顧客來源,收入群體,年齡層等。這對我們后續針對性的去做一些營銷活動,是有比較好的參考價值的。

關于第五個問題,我們通常會去詢問顧客:您來這個周邊用餐,除了我們,您一般還會選擇周邊的哪三家餐廳?訪員會嚴格按照消費者提及的順序來記錄品牌,在后期統計后,就會產生競爭品牌的順序排列,你就會了解,哪些品牌是你最大的競爭對手。

這樣得出的競爭品牌,就會比起我們自己主觀認為來的更加的客觀和具有參考價值。

這里我再插播介紹一個知識,就是關于如何判斷顧客對我們品牌的忠誠度的問題。這個在問卷里面一般設置的是:您在3個月以內,來我們餐廳消費的次數。

一般來說,3個月以內,消費1~2次的,我們歸為隨意性消費;3~4次,屬于有認知度的消費;達到5次以上的,已經是屬于你的品牌的忠誠的消費者了。

因此在對詢問人群的區分時還是有區別的,對于有忠誠度的消費者進行的問詢,例如他的消費認知,他一般除了本品牌曾經還喜歡去其它哪些品牌?對于這類人群的研究變得非常重要的。

與自己對比

找到了競爭對手,下一步就是要進行對比,要對比我們和競爭對手的各個方面。

比產品,比服務,還有一個餐飲企業的“生命線”食品安全。其它還有管理,環境以及很重要的體驗價值。

什么是體驗價值?上面這張圖羅列了四個主要模塊:產品體驗,服務體驗,環境體驗以及價值感。

餐飲企業現在都很注重顧客體驗,體驗是否良好基本決定了這個餐廳開業初期能否有一個不錯的營業額狀況。所有種類的顧客體驗加總之后,就會形成一個顧客體驗值。

如何得到這個體驗值?這也是有專門的工具可以實現的。

關于上面的幾種體驗,因為時間關系我就不一一攤開說明,重點說一下服務體驗(營運模型)。

這個服務體驗怎么理解呢,舉個例子:

同樣一種產品的上餐過程有這樣幾種情況,第一種情況是服務員報個菜名就離開了;第二種方式,服務除了上菜報菜名,還會有一句精煉的話語來介紹這個產品的特點后再離開;第三種方式,在介紹上會精深到產品的產地、賣點或者特色后再離開;還有第四種,是有一些品牌做的非常好的,是他們會把上產品做成一種儀式感,例如上某個主打菜的時候,會有敲鑼或是員工集體口號等方式來烘托出產品的地位和特色。

所以,服務體驗可以理解為,你要怎樣將你的產品用怎樣的方式呈現給顧客的時候,你如何訓練你的員工使用怎樣的方式和一系列的標準來呈現這種體驗。

那么如何將體驗價值變成數值呢?我們從下面這個圖來看一下。

上面這個圖片是我截取出來的一部分客戶體驗報告的內容。

這個是為了讓大家有大概的理解,怎樣用一些具體的行為和可觀察到的一些東西把某種體驗數值化,讓餐飲品牌了解自己在這類體驗上到底做的好不好。

完整的顧客報告是包括上面講到的那幾大模塊的體驗內容的,制作這種報告有幾個關鍵要點,也就是圖片右邊的:接觸點,體驗感和驚喜點。

接觸點是指客人踏進我們餐廳開始,一直到離開餐廳,他所經歷的每一個可能的過程和服務內容。

體驗感設置是指在這些過程中,他對于整個的感受認知是好還是不好?如果不好就叉掉,那么這個要點所屬于的分值就沒有了。

驚喜點,顧名思義是指那些在常規之外,餐廳提供的在服務,產品或是某些特色服務,超出了顧客預期獲得的。這種在表格上也可以理解為紅利項目,作為紅利分額外的加入。

因此,當把整個表格都評估完成后,就可以產生一個值,也就是我們要的體驗感分數的這個值。

這張圖片就非常清晰的把7個大的模塊內容(安全、口味、價值感、環境、服務、產品、管理)數值化,最后通過占比的計算,得出了72%的數值,這個72就是這個顧客對這家餐廳今天的體驗的整體的打分。

我們回到最開始講的自我品牌、競爭品牌和目標品牌的對比上。

這張圖里面,有三條曲線,藍色是我們自己的品牌,綠色是競爭對手的,橘色就是我們的目標品牌的。

我們針對這個三個品牌,可以考慮用同樣的表格、同一類別的人群或者用同樣頻次的方式,來對這三個進行評估。

評估完成后,我們是可以得到每一個模塊的得分,將這個得分體現在這個圖表上,我們就得到了上面的這張曲線圖表。

這張叫做情感曲線圖,這個情感曲線圖分成了3個部分,第一個部分就是背叛曲線,如果他在餐廳消費的基本產品、衛生或者是性價比感受非常差,他基本上就不會再來了或者去了你的競爭對手。

第二部分叫戀愛曲線,也就是說她覺得你的餐廳的基本產品和衛生是還不錯,可以接受的,她在整個過程中是在體驗你的服務環境等,需要餐廳在每個細節上面與顧客有很好的互動和服務,像和顧客談戀愛一下,所以叫戀愛曲線。

第三個綠色這個模塊,就是親情曲線,這里面有兩個非常重要的管理指標和驚喜感指標。也就是說,在前面的幾項都做好的還不錯的情況下,餐廳用更細致管理的方式或者是給顧客創造更多驚喜感的方式來提高與顧客之間的親密度,這就是親情曲線。

然后我們從這張情感曲線圖上,你就可以非常直觀的對比發現說,到底我和我的競爭對手或者是目標對手,到底是在哪些模塊存在差異。更好的找到有效的差異定位的突破點。

知道了差異點后,下一步就是怎樣分析判斷這些差異點,這就需要使用SWOT分析表這個工具了。

swot簡單來說分為:S優勢,W劣勢,O機會,T威脅。 S和W主要是自己內部的對比,也就是我們自己的一些能力或產品和其它人對比的優劣,O和T主要就是只外部環境上,有哪些機會可以提升自己,又有哪些可能潛在的威脅到我們的一些潛在趨勢呢?

因為時間關系,這里面的詳細就不攤開來介紹了。

“打擊”競爭對手

知道了競爭對手,了解了優劣和差異,下面需要的就是制定一些可行的針對性方案了。

打擊分為有效打擊和無效打擊還有兩敗俱傷的打擊。

無效打擊是指你只是做一些不痛不癢的促銷,或者是宣導一些和對方品牌不相關,和我們自己的優勢優點也沒關系的一些說詞和做法。 做完之后不論是對對方還是我們自己都沒其它什么效果。

兩敗俱傷的打擊,最典型的就是價格競爭,通過刻意的惡意降價來搶奪對方的客源,這種方式時間就了,不僅自己因為利潤太低賺不到什么錢,還容易造成消費者的錯誤認知,后面產品想再提高價格就很容易被消費者拋棄。這種競爭就是兩敗俱傷的打擊。

有效打擊的目的是為了能夠達成共贏,針對大家在評估過程中不同的客戶層或是不同品類的產品,針對性的做各自的營銷行為,能夠吸引不同的客戶從別的競爭對手或是相似品類的消費者客群里面引導過來,這種才能實現共贏的局面。

關于擊倒,其實擊倒是非常困難的,當你想要完全擊倒一個競爭對手的時候,經常是需要付出沉重的代價的,經常會變成像上面說的兩敗俱傷那樣。所以,我們的重心還是放在如何來實現共贏。

怎么做到共贏呢?你需要你尋找差異化。

上面那個曲線圖中,你已經可以比較直觀的看到與競爭對手的差異點,可以幫助我們去尋找到那個“你好我也好的差異”,而不是最后你傷我也傷。

那么在差異化的解決方案上面,一般要有三個方面去設計:品牌梳理,裝修設計,營銷規劃。

時間限制,我這里用品牌梳理的客戶定位差異來做個說明。

從某個角度來說,多層級客戶的需求是不一樣的,例如月薪收入在5000,10000,15000檔次的客戶,他對產品的需求是不一樣的,包括人均、體驗等不同方面的要求。

因此,我們需要去研究我這個餐飲品牌或是消費品類在不同層面的消費者中,他們到底有哪一些不一樣的消費需求?找到這個,會對我們做差異化有非常大的幫助。

舉個例子,如果對比競爭對手的主要客戶群在5000收入以下的,而我們的10000左右。如果是這樣,這個時候我們根本就沒有必要采取折扣的方式來引導對方的顧客。

如果我們這樣做了,雖然一時半會兒可以吸引到這部分顧客,但是后期一定價格回調,就會立刻失去這部分引導過來的人群,而且,原先的那部分屬于你的10000收入的人群,可能也會因為降價后造成的環境嘈雜、服務下降或者直接就是價值感不匹配而漸漸的放棄你。最后,你什么客戶群都沒抓住。

所以,這個時候,你需要花心思的就不是價格優惠這方面。

這里再補充一個點,如果想要實現有效打擊,你必須學會把一個時間點的營銷理念變成一個時間段甚至是年度的系統營銷規劃。(參考漢森第一期微課--年度行銷規劃)

小總結

這里大概總結一下今天的講的內容:

第一步,你需要學會怎樣正確的找到你的競爭對手,它是客觀的顧客層面的認知,而不是自己的主觀認為。----工具:競品調查表

第二步,系統性的對比自己與競爭對手之間的差異。---工具:品牌信息收集表,SWOT分析,情感曲線圖。

第三步,針對梳理出的差異,制定出合理的差異化解決方案。

另外,補充一點就是想要實現有效打擊,需要形成系統化的營銷案甚至年度行銷規劃。

好的,今天我的分享到這里結束了,謝謝大家。

本月排行